Pour une définition de la capitalisation

Pour une définition de la capitalisation

La notion de capitalisation. La capitalisation est une activité récente dans le monde du développement mais certainement destinée à se développer compte tenu du nombre et de la diversité des interventions, de la variété des démarches et du très faible partage des expériences. L’analyse de l’expérience est ce qui pourrait définir le plus simplement possible la capitalisation. Plus précisément, c’est  » le passage de l’expérience à la connaissance partageable.  » (De Zutter) C’est un travail de formalisation d’activités informelles, intuitives, naturelles dans le but de les diffuser, de les faire connaître. Le passage de l’implicite à l’explicite n’est pas évident. Il se fait par un  » processus d’externalisation de la connaissance tacite.  » (Lavigne Delville) C’est également un travail organisé qui comprend différents volets ou exercices. Si capitaliser c’est prendre du recul sur un travail opérationnel, c’est aussi le faire avec un objectif clair et donc la formulation d’une problématique à laquelle on souhaite apporter une réponse. Dans un souci d’objectivité et de crédibilité vis-à-vis de l’extérieur, la capitalisation comprend une part d’évaluation et de questionnement des choix, des stratégies d’action et de la démarche. Ce travail a ainsi une double finalité : le dégagement de recommandations ou de leçons pour l’avenir et la réalisation d’un document de communication du contenu de la capitalisation. Destinée à valoriser une activité, la capitalisation n’est pas une évaluation. Elle ne doit pas aboutir à porter un jugement de valeur. Il est, en revanche, nécessaire qu’elle s’appuie sur une démarche rigoureuse d’enquêtes et d’analyse. Ainsi, si la capitalisation n’est pas une recherche scientifique, elle tente de répondre à l’exigence d’objectivité en puisant dans les outils de la recherche en sciences sociales.
Les objets de la capitalisation. La capitalisation tente de mettre en mots, de définir le contenu d’une expérience. Elle porte donc sur des activités, c’est-à-dire des actions réalisées par des individus dans un domaine défini. Plus largement, elle cherche à cerner des pratiques, c’est-à-dire des manières concrètes d’exercer une activité, les procédures, les règles suivies, la méthodologie mais aussi les habitudes diverses, etc. Au coeur de ces pratiques, un certain nombre de savoirs peuvent être identifiés, c’est-à-dire des ensembles de connaissances. Par connaissance, il faut entendre une idée exacte d’une réalité, de sa situation, de son sens, de ses caractères, de son fonctionnement. Les savoir-faire sont alors des capacités à mobiliser des savoirs en situation, ce qui correspond également à la définition de la compétence. La compétence est une habilité à reproduire l’exercice de capacités dans des environnements et des conditions diverses pour aboutir au résultat attendu.
De la capitalisation à la professionnalisation. L’ensemble des pratiques et des compétences détenues par un groupe d’individus participe à la définition d’une profession. Une profession ne se définit pas uniquement par le contenu de ses activités, la formation qui lui correspond et le savoir scientifique qu’elle mobilise. Elle est également un groupe social porteur de valeurs et d’une vision du monde qui lui est propre et qu’elle cherche à promouvoir pour se faire reconnaître comme telle auprès des institutions ou à défendre vis-à-vis d’autres corps de métier. Dans les pays du sud, les interventions en faveur du développement sont de plus en plus normalisées et professionnalisées ce qui pousse à parler de l’émergence d’un champ professionnel de l’humanitaire. Au sein de ce champ certaines activités, telles que l’animation par exemple, ne sont pas toujours reconnues comme étant réellement professionnelles. En mettent en évidence les spécificités de ces pratiques, la capitalisation peut avoir pour vocation de contribuer à la définition ou à la réaffirmation des caractéristiques d’une profession et participer ainsi à leur reconnaissance en tant que telle.
 

Laetitia MORLAT (Volontaire du Progrès MADAGASCAR-2008)

Références


De Zutter P., 1994, Des histoires, des savoirs et des hommes : l’expérience est un capital, Charles Léopold Mayer, Paris : 137 p.
Lavigne Delville Ph., Villeval Ph., 2004, Capitalisation d’expériences, expérience de capitalisation. Comment passer de la volonté à l’action ?, Traverses n°15, GRET/Handicap International/Groupe Initiatves : 48 p. (document téléchargeable )

Site Web :



Commentaires et propositions des VP du Niger

Commentaires et propositions des VP du Niger
pour le plan stratégique AFVP 2008-2009

Certaines remarques concernant l’organisation de l’AFVP peuvent être relativisées par la non-connaissance par les volontaires de l’ensemble des procédures internes. Mais, elles proviennent de l’expérience et du ressenti des volontaires et n’ont pour objectif que de provoquer une réflexion.

C’est une participation à la réflexion commune.

Le contenu et la forme du présent document comportent certaines imperfections mais c’est un travail collectif qui a du être réalisé en dix jours dans un pays grand comme une fois et demi la France.
Nous affinerons les analyses et les recommandations contenues dans ce document lors de notre rencontre annuelle qui se tiendra du 6 au 8 décembre en présence de représentant des délégations du Bénin, du Togo et du Burkina Faso.

Nous espérons que vous trouverez dans ce document de quoi enrichir la réflexion menée par l’AFVP, et que ce document, tout imparfait qu’il soit, vous permettra de constater l’intérêt des Volontaires pour ce qui est de la vie et des orientations de l’association.

AXE STRATEGIQUE N°1 :
Conduire une mission de service public, centrée sur une offre diversifiée de volontariat au bénéfice de la jeunesse et garantissant la qualité de l’expérience humaine, sociale et professionnelle.

Rappel des Objectifs du plan stratégique :

Mobiliser et gérer un nombre croissant de volontaires.
Cet axe stratégique nous a interpellé sur plusieurs points :
1) hausse de l’activité
2) évolution des attentes visàvis du volontariat
3) suivi et compréhension des démissions
4) refonte des documents et formation
5) suiviaccompagnement

1) Hausse de l’activité

Concernant la hausse de l’activité, il est fondamental de conserver un niveau de qualité tout en augmentant la quantité. Cela concerne tant le contenu de la mission, que la réponse aux attentes du volontaire et le cadre de travail favorable (moyens matériels, besoin exprimé,…).
Les contrats courts nous interpellent : à quoi cela correspond ?, quelle durée ?, mécénat de compétence ?, quelle relation entre les missions ‘normales’ et les contrats courts ? : même processus de formation ?, même vision de l’engagement ?, même suivi ?,…
Enfin, pour ouvrir le volontariat à des publics différents, il semble nécessaire d’ouvrir les types de missions, et donc les compétences recherchées.

2) Evolution des attentes visàvis du volontariat

Le volontariat une composante à part entière du parcours professionnel.

Le volontariat est perçu, de moins en moins comme une parenthèse dans le parcours professionnel, mais de plus en plus comme une véritable étape. Cela entraîne une exigence accrue visàvis de la qualité de la mission et également visàvis de la valorisation future de l’expérience.

Nécessité de postes réellement en adéquations avec les compétences et attentes du candidat.

La qualité de la mission (et donc le nombre de démissions dans les 6 premiers mois) renvoie en grande partie à la concordance entre la fiche de poste et le candidat. Un rôle plus important des chargés de recrutement dans cette affectation peut constituer une voie d’amélioration :
Ajouter une partie ‘compétences’ lors de l’entretien, afin de bien cibler les domaines de connaissances et de compétences, ainsi que les souhaits du candidat ; l’entretien aujourd’hui, est trop axé sur la dimension psychologique et ne prend pas assez en compte les compétences et expériences du candidat afin de lui proposer une mission adaptée à son profil.
Après un avis favorable, mettre en place une séance de travail entre le candidat et le chargé de recrutement pour établir une première sélection de fiches de poste dans la base de postes disponibles ;
Lien plus étroit entre le chargé de recrutement et le ‘chargé d’affectation’ afin de diminuer la déperdition d’informations concernant le profil du candidat. Le chargé de recrutement, qui connaît le candidat et qui a pu appréhender les missions pouvant lui correspondre, doit participer au processus d’affectation.

Valoriser l’expérience acquise pendant le volontariat

La valorisation future de l’expérience renvoie à différents points :
VAE : avancer rapidement sur la démarche VAE afin d’en faire un argument supplémentaire du volontariat et en améliorer l’image,
Offrir des outils de valorisation de l’expérience : création d’un véritable réseau d’anciens VP (sous la forme d’association, de portail internet, d’annuaire,…),
Promotion et sensibilisation auprès des entreprises françaises (en retard par rapport aux entreprises anglosaxonnes sur la prise en compte des expériences à l’étranger lors du recrutement).

3) Suivi et compréhension des démissions

Concernant la hausse des démissions, il semble important de mieux suivre et comprendre cellesci.

Suivre les raison des démissions

Suivi : fiche à remplir lors de démission, envoi de fiche au DN et au siège, établissement de statistiques selon les raisons des démissions.

Comprendre les démissions
Compréhension : lien plus fort entre le SA et le DN (SA possède généralement meilleure connaissance du déroulé de la mission).

Tenir compte des démissions

Tenir compte de l’avis du SA concernant la qualité des partenaires : avis du SA après démission d’un VP sur la pertinence de remettre un nouveau VP sur le poste.

4) Refonte des documents et formation

Etablir un documents complet de préparation au départ.

Concernant la simplification des procédures, il semble indispensable d’établir un document unique et complet de préparation au départ, distribué dés l’avis favorable du chargé de recrutement, et un second document sur le pays dés l’accord reçu sur une mission.
Ce document doit informer tenir compte de certaines problématiques propres au recrutement de volontaires d’origines européennes (informer rapidement de la nécessité d’avoir un compte bancaire en France, par exemple, ce qui n’est pas à priori le cas de tout les européens envisageant de partir avec l’AFVP…)

Adapter les modules de formation initiale.

Pour répondre à l’enjeu de gestion à flux tendu et de l’évolution des profils des VP (déjà expérimentés ou diplômés dans le secteur du développement), les modules de formations initiales peuvent être réaménagés :
Formation uniquement après réception de fiche de poste,
Module unique d’une durée de 10 à 12 jours, avec la présence renforcée de professionnels (pour répondre aux questions opérationnelles sur les missions) et de salariés AFVP (pour répondre aux questions pratiques et administratives).

5) Suiviaccompagnement

Renforcer et valoriser la place et le rôle du SuiviAccompagnement.

Le suiviaccompagnement mérite d’acquérir une véritable place aux côtés du VP, du DN et du siège. Cela peut passer par :
Une capitalisation renforcée d’outils de suiviaccompagnement entre tous les pays,
Un lien renforcé entre le SA, le DN et le siège : par exemple dans la compréhension des démissions,
Une meilleure définition des tâches entre le SA et le DN pour orienter le VP vers l’interlocuteur le plus pertinent,
Une implication plus forte du SA visàvis des partenaires : contacts réguliers avec le partenaire, formulation d’avis au DN sur la qualité du partenaire (particulièrement lors de démissions).

AXE STRATEGIQUE N° 2 :

Inscrire cette mission dans le cadre du renforcement des dynamiques partenariales entre acteurs, du sud et du nord, de la solidarité internationale et du développement.

Rappel des Objectifs du plan stratégique :
1) Développer des missions de volontariat qui contribuent au renforcement des partenariats entre acteurs du nord et du sud.
2) Mobiliser notre expertise et nos compétences au service de l’ensemble du Volontariat de Solidarité Internationale.
3) Contribuer à nourrir et valoriser les politiques publiques en matière de volontariat de solidarité internationale.

Cet axe stratégique nous a interpellé sur plusieurs points :
1) promouvoir le VSI à l’étranger
2) contribuer à la mutualisation d’actions en matière de volontariat international
3) expérimenter et développer de nouvelles formes de volontariat de courte durée

1) Promouvoir le VSI à l’étranger pour développer le volontariat sudsud et sudnord.
Propositions pour les éléments d’analyse :
Définir une stratégie de partenariat

Définir une méthode de sélection des partenaires : définir une stratégie précise, des critères de sélection, intégrer les différences culturelles, vérifier la dimension budgétaire et son suivi pour les petits projets.

Promouvoir le volontariat

Promouvoir le volontariat (définition, valeurs et principes) et développer le suiviaccompagnement auprès des partenaires et ainsi réduire les incompréhensions entre partenaires et volontaires.

Accroître l’implication de l’AFVP dans le partenariat opérationnel.

Repositionner l’AFVP comme partenaire à part entière dans les projets et pas uniquement comme structure d’affectation de volontaires.
Développer la culture partenariale sur le terrain (audelà de l’interne). Chercher à développer des partenariats durables en se détachant des objectifs à atteindre en 2009.

Recommandations :
Adapter les formations pour le volontariat sud et courte durée.
Volontariat sud et volontariat court :
o Adapter les formations (contenu et méthode).

2) Contribuer à la mutualisation d’actions en matière de volontariat à l’international

Propositions pour les éléments d’analyse :
De nombreuses organisations et projets interviennent dans le domaine du volontariat.

De nombreuses organisations internationales de volontariat sont actives dans les pays d’intervention de l’AFVP (Programme VNU, Peace Corps, Volontaires japonais (JICA), etc.) et de nouveaux programmes sont actuellement en train de voir le jour dans plusieurs pays : Programmes nationaux de volontariat (au sein desquels l’AFVP est déjà partie prenante), Volontariat de la francophonie, Volontaires de la diaspora…

Au Burkina Faso, le Programme VNU a déjà initié il y a peu de temps un cadre d’échange avec les organisations de volontariat, dont l’AFVP.

Se rapprocher de ces organisations

Il serait intéressant que l’AFVP se rapproche davantage de ces programmes et organisations de volontariat. Ce rapprochement pourrait être pertinent pour l’AFVP car :
c’est un moyen d’échanger les approches et les expériences de volontariat avec des organisations spécialisées dans ce domaine et ainsi d’améliorer la réflexion stratégique (en termes de prospection de nouveaux partenariats, de suivi accompagnement des volontaires…) même si chacune a sa propre culture ;
cela pourrait donner la possibilité de mobiliser des VP sur des projets communs avec d’autres volontaires ;
c’est un moyen de promouvoir le volontariat auprès de nouvelles cibles (notamment volontariat sudsud) ;

Les volontaires du Niger avaient prévu d’inviter des représentants des Peace Corps, JICA et VNU à leur rencontre annuelle, mais pour des raisons de chevauchement des calendriers ceci n’a pas pu être réalisé. Ce projet reste néanmoins pertinent et peut être appliqué par d’autres délégations.

Recommandations :

Intensifier les relations avec les organisations et programmes internationaux de volontariat.

Etre force de propositions auprès de ces organisations dans ce sens.

3) Expérimenter et développer différentes formes de volontariat international de courte durée

Propositions pour les éléments d’analyse :

La courte durée possède des intérêts certains.

Il est bon d’expérimenter de nouvelles formes de volontariat. Le volontariat courte durée peut être un moyen de donner la chance à certains jeunes de mettre ses compétences au service d’une organisations partenaires du sud et peut permettre à certaines structures de résoudre certains problèmes qui nécessitent un appui technique spécifique.

Bien définir et suivre ce type de volontariat particulier

Attention cependant à :
Définir précisément la courte durée.
Ne pas transformer ce type de volontariat en du tourisme humanitaire
S’assurer que les compétences techniques ne sont pas disponibles dans le pays d’intervention. L’intérêt des contrats longue durée réside aussi dans la construction de lien social avec les populations locales. Les contrats courte durée ne donnent pas cette opportunité et risquent de se transformer en contrats de consultants.
Assurer un suivi des interventions dans la durée. Il pourrait être intéressant de mobiliser des volontaires courte durée dans le cadre de projets/organisations où des volontaires longue durée sont déjà présents afin d’assurer le suivi des activités et d’éviter au maximum que la structure d’accueil confonde volontaire et consultant.
Adapter le recrutement des volontaires pour ces missions : volontaires connaissant le contexte, ayant une expérience similaire pour un temps d’adaptation court.

Recommandations :

Approfondir la réflexion sur cette thématique.

Elaborer une véritable stratégie qui intègre ces préoccupations.

AXE STRATEGIQUE N° 3 : Mettre en œuvre une stratégie financière garante de la viabilité de notre projet.

Pas de commentaires particuliers si ce n’est le problème des financements, de plus en plus fréquents, provenant de grosses institutions ou ONG internationales, qui a pour implication directe, une limitation des contacts sur le terrain et une concentration des VP en capitale.

LE POSITIONNEMENT INSTITUTIONNEL

Rappel des Objectifs du plan stratégique :
1) Confirmer le choix associatif.
2) Réaffirmer le lien spécifique avec les pouvoirs publics.
3) Procéder à l’élargissement des instances .
4) Améliorer le fonctionnement institutionnel.
5) Mieux impliquer les volontaires dans la vie de l’association
.

Ce positionnement institutionnel nous a interpellé sur plusieurs points :
1) Le rapprochement des collectivités locales
2) Assumer le Projet Associatif
3) Implication des différents acteurs dont les VP.

1) Le rapprochement des collectivités locales
L’intensification des liens avec les Collectivités Locales est très pertinent car :

c’est un opérateur public
ce type de partenariat possède des potentiels important en terme de développement du volume d’activité.
c’est un acteur avec lequel les affinités de valeurs contenues dans le projet associatif sont grandes.

Recommandations :

Intensifier les liens avec les collectivités locales ou leurs groupements (Association des Maires de France, Association des Grandes Villes de France, Association des Départements de France, Association des Régions de France…).
Définir avec elles leurs besoins en matière de volontariat et proposer une offre adaptée à ces besoins.

2) Assumer le Projet Associatif

Le projet associatif est important et fondamental et il demeure une bonne base pour positionner le cadre de notre intervention.

Il ne faut pas croire que cet outil nous met en position de faiblesse car :

Les partenaires sollicitent des volontaires AFVP pour plusieurs raisons : technicité, coûts, affichage visàvis des institutions, jeunesse… Et tant que ces raisons sont fournies et assumées par l’AFVP nous pensons qu’il n’y a aucune raison pour que le partenaire soit effrayé par le projet associatif.
Le partenaire AUSSI a besoin de l’AFVP (sinon il ne conventionnerait pas avec elle) et ce n’est pas ce type de document qui finalement ne l’engage en rien, qui va la rebuter.

Nous pensons que ce type de document est même une force car :

Il permet de forger une image, un plus , c’est cette image qui peut différencier l’AFVP d’autres opérateurs de volontariat.

Recommandations :

Le projet associatif, comme la charte du volontaire, comme la recherche de qualité doit donc être assumé et même promu.
Un travail en amont lors de la définition de la mission doit être effectué pour que le partenaire connaisse précisément ce qu’est un volontaire (démarche, différence avec le bénévolat et le salariat,…)
Définir et assumer des procédures permettant de garantir la communication de ces documents aux partenaires.

3) Renforcer l’implication des acteurs dont les VP

L’AFVP se doit de réfléchir sur comment impliquer les volontaires dans ses orientations et ses activités.

Si le volontariat est réellement au cœur de la mission de l’AFVP,
Si l’AFVP veut réellement répondre aux orientations qu’elle s’est fixée à Millau et dans son Plan Stratégique, (Cette nécessité est explicite dans au moins un objectif du Plan Stratégique et deux préconisations de la rencontre de Millau et elle est sous jacente dans l’ensemble des deux documents).

Et pour utiliser dans le cadre de son développement l’ensemble de ses ressources humaines et notamment une ressource :
Nombreuse
Qualifiée
Souvent au fait des innovations conceptuelles et opérationnelles
Capables de produire de la réflexion et des préconisations
Capable d’appuyer l’AFVP dans ses objectifs.

Tout le monde souhaite que le volontariat soit un moment d’engagement , mais l’AFVP tarde à mettre en place les structure ou les décisions pour permettre, justement, cet engagement dans l’association…

Recommandations :

Mettre en place une stratégie pour permettre de réellement impliquer les volontaires afin de répondre aux objectifs de la stratégie et aux éléments d’analyse de la rencontre de Millau et de permettre de :

Mieux connaitre les besoins des volontaires afin de mieux y répondre (attentes des jeunes et suivi).
Mieux communiquer au sein de l’organisation.
Renforcer la démarche de qualité de l’AFVP.
Nourrir la réflexion de l’association.

A ce jour la participation effective des volontaires tient juste à l’existence de comités VP qui ne sont ni provoqués ni formalisés par l’AFVP et qui dépendent des seules dynamiques locales.
Ce sont quasiment des épiphénomènes qui peuvent disparaitre comme ils sont nés.

On ne peut pas construire ni assumer une stratégie sur le hasard .

L’ORGANISATION DE L’AFVP

Pas de commentaires particuliers



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